《管理者的十项管理技能》课程大纲

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第 1 讲 培养经理人的管理素养

【本讲重点】
职业经理的核心价值 职业经理的执行能力 课程介绍

职业经理的核心价值
关于职业经理,有两种不同的看法:
观点一 如果说企业的董事会、董事长或者资 本的拥有者,是企业的大脑,那么作 为企业的职业经理人,就是实现大脑 的想法、保持公司运转的脊梁,由他 们把企业的高层经营者和企业的员工 串起来。如果没有这些职业经理,企 业高层的想法就难以在企业当中得以 实现。 观点二 分为三种类型: 一是“恐龙型” ,这种类型的职业 经理的特点是能力很强,却总是 提出任务无法完成的理由。 二是“小媳妇型” ,他们的特点是 整天唯唯诺诺,像一个受气包。 三是“奴才型” ,这一类型的特点 是忠诚、能力低。

要成为企业的脊梁, 取决于是否能够提高管理素养, 是否可以把职业经理的能力修炼起 来,以满足企业的需要。

职业经理的执行能力
职业经理的主要角色 职业经理的执行能力表现在两个方面:一是业务能力,二是管理能力? 【自检】
假如你是一位职业经理,你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用?

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 职业经理的执行能力的构成 职业经理的执行能力主要表现为两个方面:业务能力和管理能力。由于不同的行业、职 位的业务能力存在着很大的差异,所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。 1.角色认知能力 1.角色认知能力

2.时间管理能力 2.时间管理能力 3.沟通能力 3.沟通能力

4.目标管理能力 4.目标管理能力 5.激励能力 5.激励能力 6.绩效评估能力 6.绩效评估能力 7.领导能力 7.领导能力 8.教练技能 8.教练技能 9.授权 9.授权 10.团队发展 10.团队发展

课程介绍
本课程的结构如下图所示:

图 1-1

课程结构

三大模块:自我管理、绩效管理和团队发展。 十大技能:角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教练、 授权、团队发展。 【本讲总结】 本讲是整个课程的绪论。 讲述了职业经理的核心价值, 并提出两种对职业经理截然不同 的评价。职业经理必须具备很强的执行能力,这种执行能力主要由十大技能构成。了解和学 习这十大技能的内容,是本课程的主要任务。 【心得体会】

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第 2 讲 作为下属的职业经理
【本讲重点】
职业经理是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则 常见的误区

职业经理是经营者的替身

作为经营者替身的“四项准则”
作为公司经营层,即高层经理的“替身”,职业经理必须遵守“四项准则”:

图 2-1 作为经营者替身的四项准则

代表公司 1.代表公司进行管理 1.代表公司进行管理 2.公司承担相关责任 2.公司承担相关责任 体现经营者的意志 从经营者的角度考虑问题 1.具有全局观 1.具有全局观 2.做正确的事情 2.做正确的事情

实现个体价值 职业经理在为公司创造价值的同时, 也要实现个体的价值。 职业经理与高层是委托代理 的关系,有权利按照约定享受一定的权力,并获取相应的利益。

第 3 讲 作为同事的职业经理
【本讲重点】
同事是我的内部客户 常见误区 如何让“内部客户”满意

同事是我的内部客户
客户满意 假设一个大客户来你公司签协议或谈判,你可能的做法是: 找一辆高档车,亲自去机场迎接。如果来的是总经理或其他高级别的人物,你会请公司 老总出面, 然后给客人安排下榻的地方, 陪客人在公司参观。 主动为客人介绍公司的宣传品、 产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后,陪客人吃饭、观光…… 每一个细节都考虑得很周详,使客户满意。客户满意主要指下面三个方面:

内部客户满意 1.部门间的相处 1.部门间的相处 2.内部供应链 2.内部供应链 3.内部客户满意 3.内部客户满意

常见误区
其他部门为我提供服务是应该的 ·不提前约定,推门进来就要求办事。 ·早就签了给供应商打款的合同,却不及时同财务部门沟通,到打 款时才到财务部要支票,财务部正好现金紧张,于是就指责财务部“早 干什么去了”。 ·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国 MBA 毕业生,并 且要有 IT 行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工 作不到位:“到时候,误了工作可不能怪我们。” 各司其职

如何让“内部客户”满意

图 3-1

向“内部客户的观念”转换 内部客户的观念”

让用户订货 1.共同制定公司目标 1.共同制定公司目标 2.目标对话 2.目标对话 内部客户

从内部客户处发现商机

让内部客户满意 1.让内部客户满意要做到的两个方面 1.让内部客户满意要做到的两个方面

2.内部客户是否满意的两种评估方式 2.内部客户是否满意的两种评估方式 评价的标准是: 评价的标准是: 日期:项目启动前三十天; 人数:五名; 任职资格:见《职位说明书》 这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的, 均是以事实 评价为基础。 【自检】
以前你如何看待与平级部门的关系,学习了本讲课程后,你有什么新的认识和打算?

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户”的观念。 此观 念要求职业经理在履行自己职责的同时,应力求获得其它部门的满意。 在介绍内部客户这个概念时, 引进了“内部供应链”这个概念。 忽视内部供应链而导致 的错误观念主要表现为两种情况: 一是认为“其他部门为我提供服务是应该的”; 一种是各 部门自司其职,缺乏部门间的协调。解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________

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第 4 讲 作为上司的职业经理
【本讲重点】
作为上司的职业经理的角色定位 常见误区 实现上司角色的要领

作为上司的职业经理的角色定位
作为企业的职业经理,都要管理一定数量的直接下属(幕僚型中层管理人员除外,如总 经理助理) 。对于这些直接下属而言,职业经理就是他们的上司。在下属面前,职业经理必 须扮演五种角色:

图 4-1

职业经理在下属面前的角色

管理者 1.职业经理日常工作事项 1.职业经理日常工作事项 2.职业经理管理的对象 2.职业经理管理的对象

3.职业经理的四大职能 3.职业经理的四大职能 职业经理 领导者 教练 一项国际调查表明: 员工的工作能力 70% 是在直接上司 的训练中得到的。也就是说 70%与你有关。 游戏规则的制定者和维护者 绩效伙伴

常见误区
业务员

1.以业务为主 1.以业务为主

2.不懂管理 2.不懂管理

3.对下属的业务或技术要求过严 3.对下属的业务或技术要求过严 领主 这种角色错位比较常见, 这类职业经理将部门看成是自己的“独立王国”, 把自己当作 “领主”。认为“我部门的事,就是我个人的事”、“我部门的人,就是我的人”。将部门 的事和人完全置于自己的“势力范围”之内,谁也动不了,碰不得。 1.忽略自己角色的多维性 1.忽略自己角色的多维性

2.将自己看成下属的保护人 2.将自己看成下属的保护人

3.过分看重自己对下属的作用 3.过分看重自己对下属的作用 官僚思想 1.过分看重自己的级别 1.过分看重自己的级别 2.用级别看待遇 2.用级别看待遇

3.官僚作风 3.官僚作风

实现上司角色的要领
职业经理要较好地认知和践行上司角色,需要做好三件事情: 做管理者该做的事情

正确处理业务与管理的关系

处理好管理者和领导者的关系 职业经理既是管理者又是领导者,这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能 力,还需要具有影响员工的能力,能够激励和引导员工。职业经理要引导下属共同为公司的 目标而努力。 【自检】
你认为自己更倾向于充当哪种角色?如有偏差,请制定改进计划。

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲主要讲述了职业经理在下属面前必须担当的五种角色,分别是管理者、领导者、教

练、绩效伙伴和游戏规则的制定者和维护者。 但在现实中,有的职业经理往往不能正确认识其角色和作用,容易进入误区,把业务放 在首位而忽略管理、把本部门置于自己的“势力范围”和“官僚思想”严重等。 要实现作为上司的角色,职业经理必须注意三个要领:一是做管理者该做的事,二是正 确处理业务与管理的关系,三是处理好管理者和领导者的关系。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第 5 讲 对时间的分析
【本讲重点】
分析时间的重要性 时间分析方法

【忠告】
我们都有相同的时间,时间稍纵即逝,失去的时间是永远无法追回的。真正的价值在于我们利用它 做什么事。 我们只有 176 个小时来完成每个月的目标,只有 2112 个小时来完成每年的目标,只要时间一流逝, 我们就一无所获。 让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱,你损失了你的时间就等于是抵押了你的未 来。 时间是最有价值的资源,而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。

分析时间的重要性
多数职业经理都很忙,经常加班加点,没有周末,没有休息时间,简直就是“忙碌”二 字的化身。 由于职业经理的多维角色, 他们在工作中表现出来的忙乱与普通员工有很大的差异。 有没有方法提高时间的利用率, 有尽可能多的时间去陪陪家人?下面就来分析职业经理 之所以忙乱的原因。

无计划或计划不周 工作无主次 不对下属授权 沟通不善 前面说过,企业 70%的问题是沟通障碍引起的。关于沟通障碍引起的时间浪费主要体 现在两个方面: 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果

2.无效沟通 2.无效沟通

不良习惯

【忠告】
浪费时间的根本原因还在于自己!

【自检】
分析一下自己的工作时间,你是如何处理职责和事务的?看看你对时间是如何控制的?

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时间分析方法
时间价值的计算 你的时间(单位可以是小时,也可以是天)值多少钱?进行时间价值的计算,可以帮助 你理解时间意味着什么? 1.计算方法 1.计算方法 (1)成本价值法。即年薪(或年度人工成本总额)与工作时间之比。每周工作五天, 每年就是 242 个工作日,合 1694 小时。
表 5-1 年薪 (元) 15000 25000 35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000 62.0 103.3 144.6 186.0 227.3 268.6 309.9 351.2 413.2 每天的价值 (元) 8.86 14.76 20.7 26.6 32.5 38.4 44.3 50.2 59.0 成本价值计算 每小时的价值 (元) 0.15 0.25 0.34 0.44 0.54 0.64 0.74 0.84 0.98 每分钟的价值 (元)

(2)收入价值法。即销售目标(年销售额或年利润额)与工作时间之比。
表 5-2 销售额 (万元) 10000 5000 10000 20000 50000 每天的价值 (万元) 4.13 20.66 41.3 82.6 206.6 收入价值计算 每分钟的价值 (万元) 0.0098 0.049 0.098 0.2 0.49 (万元) 0.59 2.95 5.9 11.8 29.5

每小时的价值

2.时间价值计算法的启示 2.时间价值计算法的启示 时间支配能力分析 工作紧急性分析 1.目的 1.目的 分析每天(每周、每月)的工作紧急程度,根据紧急程度安排工作的先后顺序。 2.工具 2.工具 运用《工作紧急性分析表》 。
表 5-3 工作紧急性分析表

姓名:
紧急性 工作事项

日期:年
非常紧急 (马上要做)


要做)


不很紧急(可 从长计议) 不紧急(无时 间要求)

紧急(短时间内

频次 时间

在紧急性的四格中选择“ ”即可 3.程序 3.程序

4.工作紧急性分析法的启示 4.工作紧急性分析法的启示

工作重要性分析 1.目标 1.目标

分析每天(每周、每月)的工作重要程度,根据重要程度安排工作的用时。 2.方法 2.方法 运用《工作重要性分析表》 。
表 5-4 工作重要性分析表

姓名:

日期: 年
重要性 工作事项




重要(应该 做) 不很重要(可 做可不做) 不重要(可 不做)

非常重要(绝 对要做)

频次 时间

3.工作重要性分析法的启示 3.工作重要性分析法的启示 会议分析 1.目的 1.目的 分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因,寻求相应的解决办法。 2.方法 2.方法 运用《会议分析表》 。 (1)分析会前准备情况 3.会议分析法的启示 3.会议分析法的启示 干扰因素分析 1.目的 1.目的 分析哪些因素干扰了正常的时间安排,以便寻求治理的措施。 2.方法 2.方法 3.干扰因素分析法的启示 3.干扰因素分析法的启示

【自检】
选择你认为最适合的分析方法,对你的时间利用方式进行分析。

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第 6 讲 第二象限工作法
【本讲重点】
四象限的工作分类 第二象限工作法

四象限的工作分类
工作的两种划分 1.按工作的紧急程度划分 1.按工作的紧急程度划分 2.按照重要程度来划分 2.按照重要程度来划分 “四象限”的工作分类 四象限” 1.第 象限: 1.第Ⅰ象限:既紧急又重要的事项 2.第 象限: 2.第 II 象限:重要但是不紧急的事项 3.第 象限: 3.第 III 象限:紧急但不重要的事项 4.第 象限: 4.第Ⅳ象限:不紧急和不重要的事项

【本讲总结】 本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。 工作分类可以按两种标准划 分,一是重要性,二是紧急性。依据这两个标准,可以把工作划分为四种类型,职业经理应 把重心放在第二象限的工作,也就是优先处理重要但不紧急的事项。

【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第 6 讲 第二象限工作法
【本讲重点】
四象限的工作分类 第二象限工作法

四象限的工作分类
工作的两种划分 1.按工作的紧急程度划分 1.按工作的紧急程度划分


2.按照重要程度来划分 2.按照重要程度来划分

1.第Ⅰ象限:既紧急又重要的事项 1.第 象限: 2.第 象限: 2.第 II 象限:重要但是不紧急的事项 3.第 象限: 3.第 III 象限:紧急但不重要的事项

4.第 象限: 4.第Ⅳ象限:不紧急和不重要的事项 【本讲总结】 本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。 工作分类可以按两种标准划 分,一是重要性,二是紧急性。依据这两个标准,可以把工作划分为四种类型,职业经理应 把重心放在第二象限的工作,也就是优先处理重要但不紧急的事项。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第 7 讲 养成好习惯
【本讲重点】
不良习惯必须改变 养成好习惯的四个阶段

【忠告】
时间管理是一种可以改变的习惯,不良的习惯是无意中形成的,良好的习惯可以在有意中形成。

不良习惯必须改变
1.职业化的要求 1.职业化的要求 现代经理人必须具备职业化的素质,有效的时间管理是职业化的一项要求。 2.你的习惯会影响部门的工作效率 2.你的习惯会影响部门的工作效率 职业经理要管理一批人, 不良习惯不仅影响个人的工作效率, 也会对下属产生负面的影 响。

养成好习惯的四个阶段
1.不良习惯的无意识阶段 1.不良习惯的无意识阶段

2.不良习惯的有意识阶段 2.不良习惯的有意识阶段 3.良好习惯的有意识阶段 3.良好习惯的有意识阶段 4.良好习惯的无意识阶段 4.良好习惯的无意识阶段 【本讲总结】 本讲针对浪费时间的不良习惯展开论述。 养成良好的时间管理习惯是职业化的要求, 有助于提高工作效率。 养成好习惯一般要经 过四个阶段:不良习惯的无意识阶级、发现不良习惯、有意识地改变不良习惯、养成好习惯 的无意识阶段。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第 8 讲 为什么沟而不通
【本讲重点】
沟通障碍 组织沟通与人际沟通

沟通障碍
1.高高在上 1.高高在上

2.自以为是 2.自以为是

3.偏见 3.偏见

4.不善于倾听 4.不善于倾听 5.缺乏反馈 5.缺乏反馈 6.缺乏技巧 6.缺乏技巧

◆如果已经造成误解,你能够消除吗?组织沟通与人际沟通
1.组织沟通和人际沟通 1.组织沟通和人际沟通

2.人际沟通的常见误区 2.人际沟通的常见误区 【自检】
分析你在工作中最容易遇到的沟通障碍,并分析沟通不顺畅的原因。

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第 9 讲 沟通的对象和渠道
【本讲重点】
沟通对象 沟通渠道 选择沟通对象与沟通渠道的要领

沟通对象
沟通对象的选择 良好沟通的第一步就是选择正确的沟通对象。如下图所示,沟通的对象是多种的:

图 9-1

沟通对象

对于职业经理,正确的沟通对象只有两种: 1.当事人 1.当事人 2.指挥链上的上、 2.指挥链上的上、下级 指挥链上的上

沟通对象错位 1.应当与上司沟通的, 1.应当与上司沟通的,却与同级或下属进行沟通 应当与上司沟通的

2.应当与同级沟通的,却与上司或下属进行沟通 2.应当与同级沟通的,却与上司或下属进行沟通 应当与同级沟通的

3.应当与下属沟通的, 3.应当与下属沟通的,却与上司或其他人员进行沟通 应当与下属沟通的

沟通渠道错位 1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通

2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通 2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通

选择沟通对象与沟通渠道的要领

【本讲总结】 沟通对象和沟通渠道的选择是进行有效沟通的前提。 本讲针对在这两个选择中容易犯的 错误,分析如何选择正确的沟通对象和沟通渠道。 正确的沟通对象是:当事人或指挥链的上、下级。职业经理可以选择的沟通渠道一般有 两种:一对一沟通和会议沟通。在选择沟通对象和沟通渠道时,要根据实际情况,避免发生 混淆。 【心得体会】 ________________________________________________________

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第 10 讲
【本讲重点】
倾听的重要性 倾听的好处 倾听的障碍 倾听的技巧

沟通是倾听的艺术

倾听的重要性
调查研究发现,沟通中的行为比例最大的是倾听,而不是交谈或说话。如下图所示:

10图 10-1

沟通行为比例

如上图所示, 倾听在沟通过程中占有重要的地位。 我们在沟通中, 花费在倾听上的时间, 要超出其他的沟通行为。 【名言】
首先细心倾听他人的意见。 ——松下幸之助

倾听的好处
获得信息 发现问题 建立信任 心理研究显示:人们喜欢善听者甚于善说者。

实际上,人们都非常喜欢发表自己的意见。所以,如果你愿意给他们一个机 会,让他们尽情地说出自己想说的话,他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖。 许多人不能给人留下良好的印象,不是因为他们表达得不够,而是由倾听的障碍
观点不同

偏见

时间不足 急于表达自己的观点 环境的干扰 防止主观误差

倾听的技巧
设身处地 准确理解 听完再澄清 排除消极情绪 【自检】
在沟通中,你容易出现的“不愿听对方说话”的原因是什么?你是如何处理的?你认为自己能够在哪 些方面做出改进?

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲主要讲述倾听的好处和倾听的技巧。 倾听在沟通行为中占有最大的比例,倾听的好处很多。现实中,许多人都“不愿听对方 说话”。有效的倾听必须注意沟通技巧,排除各种沟通的障碍,客观有效的沟通。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第 11 讲
【本讲重点】
反馈的意义 给予反馈的技巧 接受反馈的技巧

反馈的技巧

反馈的意义
反馈是沟通过程的一部分 所谓反馈就是在沟通过程中,信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”, 也包括信 息接收者对信息发生者的反馈,如下图所示:

图 11-1 11-

信息反馈示意图

不作反馈的后果

给予反馈的技巧
针对对方的需求 具体、 具体、明确 正面、 正面、具有建设性

对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面

把问题集中在对方可以改变的方面,可以不给对方造成更大的压力,使他感 到在自己的能力范围内,能够进行改进。接受反馈的技巧
1.倾听 倾听, 1.倾听,不打断 2.避免自卫 2.避免自卫 3.提出问题 提出问题, 3.提出问题,澄清事实 4.总结接收到的反馈信息, 4.总结接收到的反馈信息,并确认理解 总结接收到的反馈信息 5.理解对方的目的 5.理解对方的目的 6.向对方表明你的态度和行动 6.向对方表明你的态度和行动 【自检】
假设在沟通中,对方一言不发,你如何应对?

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【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第 12 讲
【本讲重点】
与上司沟通的障碍 汇报的要点

如何向上司汇报

与上司沟通的障碍

出发点的差异 评价的差异 表达的差异 信息的差异 【自检】
你是否曾经向上司汇报工作时,对上司的评价不满?现在,你如何理解上司的评价为何与你的期望有 差距?

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汇报的要点
1.精简 1.精简 2.有针对性 2.有针对性 3.从上司的角度来看问题 3.从上司的角度来看问题 4.尊重上司的评价,不要争论 4.尊重上司的评价, 尊重上司的评价

5.补充事实 5.补充事实 【本讲总结】 中层经理在向上司汇报工作时, 由于与上司之间存在差异, 往往会出现意想不到的问题。 本讲介绍了汇报的几大要点:汇报的内容要客观准确、简明扼要;针对目标和计划拟制 汇报提纲;从上司的角度来考虑问题;尊重上司的评价,不在汇报的时候与上司争论;对上 司未明了的问题提供补充事实。

【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第 13—14 讲 水平沟通
【本讲重点】
水平沟通的障碍 水平沟通的方式 如何积极地沟通

水平沟通的障碍
所谓水平沟通, 主要是指公司的职业经理之间的沟通, 或者是没有上下级关系的部门之 间的沟通。 在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中,水平沟通是最为困难的。 过于看重本部门, 过于看重本部门,忽视其它部门 生产部门心目中的自我 其他部门的看法

市场部门心目中的自我 其他部门的看法

财务部门心目中的自我 其他部门的看法 失去权力的强制性 人性的弱点——尽可能把责任推给别人 人性的弱点——尽可能把责任推给别人 —— 部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强 部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强 ——

水平沟通的方式
退缩

侵略 积极沟通

如何积极地沟通
坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 可能的误区

主动 【自检】
在与其它部门沟通时,你最大的障碍是什么?请举出实例说明你是如何处理,并分析你应该在哪些 方面做出改进。

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 水平沟通是职业经理最难以处理的一种沟通形式。 由于在部门交流中存在着重重障碍, 所以在水平沟通时, 职业经理应注意选择水平沟通 的方式,其中又以积极沟通最为重要。积极沟通的四大要点是:坚持原则、开诚布公、承认 他人的观点、主动。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

因为这两种产品的经销商大部分是重复的,经销商多销售电话机就会影响到销售 DVD。

第 15 讲
【本讲重点】
目标管理的好处 目标管理的特征 目标管理的难点

目标管理

目标管理的好处

提示 目标统一,劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据

目标统一, 目标统一,劲往一处使 在各自的层面上工作 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据

目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确, 考核者和被考核者都可以预 计未来,即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价,什么样的结果是好的 评价,什么样的结果是不好的评价,从而实现事先引导人目标管理的特征
共同参与制定 常见的假( 常见的假(非)目标管理 与高层一致 可衡量 关注结果 辅导与反馈 与绩效考核相关联

目标管理的难点
目标变来变去

不能达成共识

目标难以量化 下属不主动 【本讲总结】 本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有五大好处:明确的目标,能够使大

家朝一致的方向努力; 使成员在各自的层面上工作, 确保工作效率; 激发下属的工作主动性; 能够抓住工作的重点;提供明确的考核依据。 目标管理的特征:目标是由大家共同制定的;目标与高层一致;目标衡量;关注结果; 要求有反馈和辅导;与绩效考核相关联。本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第 16 讲
【本讲重点】
为什么没有好目标 好目标的特征

好目标的特征

为什么没有好目标
目的和目标的混淆 定量目标和定性目标的问题 1.定量目标 1.定量目标 2.定性目标 2.定性目标 3.对于定性和定量目标存在两种错误观点 3.对于定性和定量目标存在两种错误观点 1.分清主目标和次目标 1.分清主目标和次目标 2.目标不要过多 2.目标不要过多 目标间的冲突

好目标的特征 与高层一致
1.目标系列 1.目标系列 2.部门目标与高层目标的错位 2.部门目标与高层目标的错位 公司近期总目标是:增加公司的短期利润。 公司近期总目标是:增加公司的短期利润。 3.部门目标必须与高层目标一致 3.部门目标必须与高层目标一致

符合 SMART 原则

符合 SMART 原则的目标才是好目标。

1.SMART 原则 制定目标应该符合 SMART 原则。SMART 是五个英文单词的首写字母构成: S——明确具体的 ——明确具体的 ——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) ——可衡量的 ——可衡量的 A——可接受的 ——可接受的 ——可接受的(Acceptable) R——现实可行的 ——现实可行的 ——现实可行的(Realistic) T——有时间限制的 ——有时间限制的 ——有时间限制的(Timetable) 2.根据 2.根据 SMART 原则制定的目标形式

具有挑战性
(1)要点:不能太高或者太低。 )要点:不能太高或者太低。 ) 目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到, 所以也没有信心去实现目标。 (2) 目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到, 所以也没有信心去实现目标。 (3)目标太低就缺乏对下属的挑战性。 )目标太低就缺乏对下属的挑战性。 【自检】
请针对以上所讲的好目标的特征,制定你下一阶段的工作目标。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 很多目标从开始时就注定了不能实现。 没有制定好目标的原因主要表现为五个方面: 以 为提出了目的就是确定了目标, 不知道目标是更为具体的行动步骤; 认为定量目标可以制定, 而定性目标难以衡量或无法制定;目标很多,不知何者为重;不同的目标之间存在冲突;不 了解好目标的特征。好目标的特征表现为:首先目标应与高层一致;二要符合 SMART 原则; 三要具有挑战性。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第 17 讲
【本讲重点】

设定目标的七个步骤

正确理解公司的整体目标并向下属传达 制定符合 SMART 原则的目标 检查目标是否与上司的目标一致

设定目标的步骤

正确理解公司的整体目标并向下属传达

制定符合 SMART 原则的目标

符合 SMART 原则的目标才是好目标。

列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法

列出实现目标所需要的技能和知识 确定目标完成的日期并对目标予以书面化
目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后,还要用书面确定下来,这 是目标 【自检】
对照以上所讲的设定目标的七个步骤,你认为你自己在制定目标时,最少关注的是哪几个步骤?你 打算如何完善自己的目标制定程序?管理的内涵可以分为几大模块?

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行: 一是在正确理解公司的整体目标之后, 向 下属传达,这是保证所有成员目标一致的必要步骤;二是依 SMART 原则制定目标,也就是要 保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点;三是在目标制定和执行的 过程中,检查目标是否与上司的目标一致;第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题, 制定相应的解决方案; 第五步列出目标执行所需的技能和知识, 以便于成员针对欠缺之处进 行补充;第六步列出合作对象和所需的外部资源;第七步确定目标完成的日期,并对目标加 以书面化。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第 18 讲
【本讲重点】
来自下属的阻力 如何化解来自下属的阻力

如何为下属制定目标

来自下属的阻力

阻力一:尽量压低工作目标, 阻力一:尽量压低工作目标,讨价还价 阻力二: 阻力二:对工作目标无所谓 阻力三: 阻力三:习惯于接受命令和指示 阻力四:个人目标与组织目标、 阻力四:个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 尽量压低目标, 尽量压低目标,讨价还价 对工作目标无所谓 习惯于接受命令和指示

个人目标与组织目标、 个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 【自检】
对下属设定工作目标时,你认为最大的困扰是什么?你是如何解决的?

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

如何化解来自下属的阻力

解释目标所能带来的好处 下 鼓励下属设定自己的工作目标 循序渐进

目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能够提供的支持 向下属说明你所能够提供的支持 【自检】
你打算如何应对在为下属制定工作目标的过程中遇到的困扰?

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲主要介绍职业经理在为下属制定目标时, 最经常遇到的来自于下属的阻力, 以及如 何进行化解的方法。 来自下属的阻力主要体现为四个方面: 一是下属可能担心目标不能如期实现, 认为降低 目标能够带来好处,在目标制定时会提出很多困难,期望给他们制定一个较低标准的目标; 二是某些员工对工作目标本身不太关注; 三是某些员工已经习惯于“领导让我干什么, 我就

干什么”的工作方式;四是下属个人的目标与组织的目标、部门的目标发生冲突,也就是员 工无法兼顾个人发展与组织发展。 在化解这些阻力时, 你首先要向下属解释所制定的目标能够给下属自身带来的好处; 其 次,你要鼓励下属自己设定目标;第三,推行目标管理需要一个过程,你对下属的要求应该 是先易后难、循序渐进;第四,一定的目标要有相应的绩效标准;第五,让下属明白他能够 得到的支持和帮助。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第 19 讲常见的误区
激励是公司的事情 重业务, 重业务,不重激励 经理的做法 “小王,这项工作要在元旦之前完成,只能干好,我要的是 结果,我不管你怎么完成。做完了,还有另外的事情要做。 你来这里就是要工作,不能讲什么条件……”。 下属的想法 “光知道催命地完成工作,许多条件都不具备,时间又这么 紧,这么累也不让喘口气儿,还不给加班费,谁愿意这么 玩命地工作,催、催、催,再催,老子不干了……”。

把激励和奖励划等号 激励,不就是奖励吗!

? 发发奖金 ? 送个红包 ? 买件礼品
这是奖励但不是激励—— 奖励 对员工或下属的工作给予一定的表彰, 或 奖励一定的金钱、奖品、礼物等,是对结果加 以表扬和鼓励的行为。 激励

从下属的内在动力出发, 使员工在开始工 作时就充满热情,发挥潜在的能量, 它是一种 内在的、更深刻的激励下属工作的方式。

激励就是钱的问题 下属不就是想要钱吗! 下属不就是想要钱吗! 下属跟我说这困难、那困难——要钱 【自检】
请想一想,在你的工作过程中,下属真的都是只要钱就行了吗?你对下属的激励只是用金钱就能见 效了吗?

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我的激励没有问题

需要层次理论
1.层次理论 1.层次理论 2.层次理论的启示 2.层次理论的启示

了解下属需要的方法
1.问题清单法 1.问题清单法

2.对抱怨的分析 2.对抱怨的分析

【本讲总结】 职业经理在激励问题上容易产生的不正确的看法, 主要是由于他们不了解下属的需要所 致的。 本讲运用马斯洛需要层次理论对人的需要进行简略的分析, 并介绍几种了解下属的需 要的方法: 问题清单法通过提出问题来发现下属的需要顺序和层次; 下属的抱怨是了解其需 要的重要信息来源;此外,还可以通过发放问卷进行调查。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第 20 讲
【本讲重点】
中层经理不能直接动用的激励菜谱 中层经理可以动用的激励菜谱

中层经理的激励菜谱

激励菜谱
所谓激励菜谱,指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源 或者激励方法。 激励的方法是多种多样的,每个公司都可以根据自己的情 况编制一份自己的“激励菜谱”。

中层经理不能直接动用的激励菜谱 中层经理可以动用的激励菜谱
中层经理可以直接动用的激励菜谱

【自检】
请检查你以前对下属实施激励的频次和效果,并制定你自己的激励菜谱。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 间接动用高层掌握的激励菜谱 对于高层掌握的激励资源,你也可以通过特定的方式来动用它们。例如: 1.绩效考核 1.绩效考核 2.提供帮助和辅导 2.提供帮助和辅导

【本讲总结】 本讲主要介绍中层经理可以运用的激励方法。 人们对于激励的理解,一般只限于公司高层掌握的激励手段,如加薪、晋升、福利等, 这些都是通过制度、 政策来规定其实施的方式。 而实际上, 激励不仅仅是一些制度上的规定, 更多的是体现在细微的地方,如认可、赞美、理解、良好工作氛围的营造等等,都需要中层 经理来操作。此外,中层经理还可以通过一定的手段间接运用高层掌握的激励资源。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第 21 讲
【本讲重点】
学会 PMP 认可与赞美的前提——信任 认可与赞美的环境——宽容 认可与赞美的要点

认可与赞美

【忠告】 职业经理可以动用的激励资源一般都体现在细微之处, 这就需要职业经理深入挖掘, 并 经常加以运用。 认可与赞美就是职业经理可以经常使用的激励策略之一。

学会 PMP

认可与赞美的要点
在态度上保持了信任和宽容之后,还需要掌握认可与赞美的技巧。 及时 具体 针对满意的部分

真诚 改善批评 1.对事不对人 1.对事不对人 2. 更多地采取建议的方式

3.采取“三明治” 3.采取“三明治”式的批评方式 采取 【自检】
请回想一下,你在工作中是否赞美过你的下属?请举出实例(多多益善) 。说明你在赞美时持有的心 态,以及你的下属的反应,并检查你在这一过程中是否出现偏差,把它们列举出来,作为你以后实施“认 可与赞美”策略时的注意要点。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲主要讲述职业经理如何运用“认可与赞美”这一激励策略。 职业经理对下属的认可 与赞美能够提高下属的工作积极性。 实施这一策略需要有两个条件:首先,你必须信任下属,才能真心地称赞他们;其次, 认可与赞美的实施需要你拥有一颗宽容的心。本讲最后介绍了实施该策略的要点:及时、具 体、针对你满意的部分而不是全体、真诚、改善批评。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第 22 讲
【本讲重点】
人格类型 激励技巧

根据人格类型进行激励

人格类型

对关系型下属的激励
【忠告】 关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时,强调工作的重要性,指明不完成工作对他人的影响 表扬他们对团队所做的贡献 1.关心他们的个人生活 1.关心他们的个人生活 2.给他们安全感 2.给他们安全感 3.及时与他们沟通 3.及时与他们沟通

4.安排工作时,强调工作的重要性, 4.安排工作时,强调工作的重要性,指明不完成工作对他人的影响 安排工作时

5.表扬他们对团队所做的贡献 5.表扬他们对团队所做的贡献 1.与他们探讨问题 1.与他们探讨问题 2.让他们自己制定方案 2.让他们自己制定方案 3.不要试图说服他们 3.不要试图说服他们 1.为他们做出决定 1.为他们做出决定 2.经常鼓励他们 2.经常鼓励他们 3.不要勉强他们 3.不要勉强他们

【自检】
试对你的下属进行人格归类,针对他们的特点提出激励计划。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲从人格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。 人格可以分为四种类型: 指挥型、 关系型、智力型和工兵型,每一种类型都有明显的特点。实施激励时,要针对这些特点采取 不同的方式。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________


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